ANALYSE · SCIENCE · SOUVERAINETÉ

La science comme promesse : ce que le projet ITER nous apprend sur le temps long

Il y a une chose que j’ai observée en visitant le site de Cadarache, où se construit le projet ITER : la science ne se presse pas.

Pas parce qu’elle est lente. Parce qu’elle est sérieuse. Et cette lenteur-là, dans un monde qui veut tout, tout de suite, est devenue une leçon de stratégie.

Le projet ITER est le plus grand projet scientifique collaboratif au monde. Trente-trois pays y participent, dont l’Union européenne, les États-Unis, la Chine, le Japon, la Corée du Sud, l’Inde et la Russie. Objectif : démontrer que la fusion nucléaire — l’énergie du soleil — peut produire plus d’énergie qu’elle n’en consomme. Un graal que l’humanité poursuit depuis les années 1950.

Je l’ai visité. J’ai vu la taille du chantier. J’ai vu l’échelle des infrastructures. J’ai compris, en quelques heures, ce que peu de rapports transmettent : ce que l’humanité est capable de construire quand elle accepte de penser en décennies, pas en trimestres.

Ce que ITER est vraiment

ITER n’est pas une centrale électrique. C’est un démonstrateur scientifique. Il ne vendra pas un seul kilowattheure. Il n’alimentera aucune ville. Il ne rapportera rien, au sens économique du terme.

Ce qu’il fera, c’est prouver que la fusion est possible à grande échelle. Qu’on peut produire un plasma à 150 millions de degrés Celsius, le confiner magnétiquement, et en tirer 500 mégawatts de puissance de fusion pour 50 mégawatts injectés — soit dix fois plus d’énergie qu’on n’en met.

Cette démonstration n’a jamais été faite. Aucun réacteur au monde n’a atteint cet équilibre. Le record actuel appartient au tokamak européen JET, qui a produit 16 mégawatts en 1997, pour un facteur de gain d’environ 0,67 — c’est-à-dire moins d’énergie produite que consommée.

ITER doit faire dix fois mieux. Et il doit le faire avec une machine de 23 000 tonnes, dont les aimants supraconducteurs sont capables de soulever un porte-avions.

Ce que la visite m’a appris

Ce que j’ai vu à Cadarache dépasse l’entendement technique.

J’ai vu des bâtiments dont les dimensions défient l’imagination. J’ai vu des composants fabriqués sur trois continents, assemblés au millimètre. J’ai vu des équipes venues de toute l’Europe, du Japon, de l’Inde, de la Chine, travaillant ensemble sur un objectif commun.

Et surtout, j’ai vu le temps long à l’œuvre.

ITER a été conçu dans les années 1980. L’accord international a été signé en 2006. Le premier plasma était prévu pour 2017. Il est aujourd’hui repoussé à 2034, avec des étapes intermédiaires qui s’étalent jusqu’au milieu des années 2030.

Ces retards sont réels. Ils coûtent cher. Ils sont critiquables. Mais ils ne sont pas absurdes. Ils sont la conséquence logique d’un projet qui repousse les limites de ce que l’humanité sait faire.

On ne construit pas un réacteur à fusion comme on construit une usine. On avance par étapes. On apprend en marchant. On corrige ce qui ne fonctionne pas. On recommence.

C’est la méthode scientifique. Elle est lente. Elle est coûteuse. Elle est incompatible avec les cycles politiques et boursiers. Mais c’est la seule qui permette de résoudre des problèmes que personne n’a jamais résolus.

La leçon pour les entreprises

Ce que ITER m’a appris, c’est que le temps long est une condition de survie. Pas seulement pour les projets scientifiques. Pour toutes les entreprises qui prétendent construire quelque chose qui dure.

Dans l’industrie, on a tendance à raisonner en trimestres, en années fiscales, en plans à trois ans. Ces horizons sont utiles pour piloter. Ils sont insuffisants pour construire.

Les grandes infrastructures — les usines, les réseaux, les technologies de rupture — demandent dix, vingt, trente ans pour porter leurs fruits. Les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui acceptent de penser à cette échelle, tout en pilotant au quotidien.

ITER est un exemple extrême. Mais le principe est universel : ce qui compte vraiment demande du temps. La confiance. La réputation. Les compétences. Les positions de marché. Rien de tout cela ne se construit en un trimestre.

Ce que ITER dit de l’Europe

Il y a un aspect du projet ITER que je trouve particulièrement révélateur : c’est un projet européen avant d’être international.

L’Europe en est le premier contributeur. Elle fournit 45,6 % des coûts, contre 9,1 % pour chacun des six autres partenaires : États-Unis, Russie, Chine, Inde, Japon, Corée du Sud. C’est elle qui accueille le site, à Cadarache. C’est elle qui porte la coordination scientifique.

Ce rôle de leader européen dans un projet d’une telle ampleur est rare. L’Europe est souvent critiquée pour son manque de vision stratégique, sa lenteur, ses divisions. ITER est une exception notable. C’est un domaine où l’Europe a décidé d’investir, de coordonner, et de tenir — malgré les critiques, les retards, les coûts.

Et ce choix dit quelque chose. Il dit que l’Europe est capable de projets longs. Elle l’a fait pour Airbus, pour Ariane, pour le CERN. Elle le fait pour ITER. C’est une capacité rare, qui mérite d’être reconnue — et préservée.

Ce que ITER dit de la souveraineté

La souveraineté, on l’a vu dans cette série, n’est pas qu’une question de production. C’est aussi une question de maîtrise de la science.

Un pays qui ne maîtrise pas la science fondamentale dépend des autres pour ses technologies futures. Un pays qui investit dans la recherche — même lointaine, même incertaine, même coûteuse — se donne les moyens de choisir son avenir.

ITER est un investissement dans l’énergie de demain. Mais c’est aussi un investissement dans la compétence scientifique. Les équipes qui travaillent sur ITER apprennent des choses qu’aucun livre ne transmet. Ces compétences restent en Europe. Elles nourrissent d’autres projets. Elles forment la prochaine génération.

Un pays qui ne participe pas à ce type de projet perd une partie de sa capacité scientifique. Il ne s’en rend pas compte immédiatement. Il le découvre vingt ans plus tard, quand il a besoin de compétences qu’il n’a pas formées.

Ce que ITER m’a appris sur la patience

Je suis un industriel. J’ai passé ma vie à travailler dans des environnements où le temps est compté, où les résultats doivent venir vite, où la concurrence ne laisse pas de répit.

ITER m’a obligé à changer de regard.

La patience n’est pas de la passivité. C’est de la construction. C’est continuer à avancer quand rien de visible ne se passe. C’est tenir le cap quand les critiques pleuvent. C’est croire à ce qu’on fait quand personne ne le voit encore.

Les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent articuler deux temps : le temps court du pilotage, et le temps long de la construction. Les deux sont nécessaires. Aucun ne remplace l’autre.

ITER est un rappel. Un rappel que certaines choses valent la peine d’attendre.

Stéphane Salomon — Auteur de La Guerre invisible et de L’Exigence allemande